縮小する園芸・農業市場に一石を投じたい～株式会社ニチリウ永瀬金尾佳文氏が取り組む“新しい挑戦”
西日本最大の園芸・農業専門商社、株式会社ニチリウ永瀬。日東花材・龍・永瀬という3社が合併しながら事業を拡大してきたが、合併を繰り返したからこその課題も抱えていたという。同社の前身であるニチリウに中途で入社し、2020年4月にニチリウ永瀬の代表取締役社長に就任したのが金尾佳文氏だ。同社の改革を手がけつつ、縮小傾向にある園芸・農業市場に対してどんな打ち手を考えているのか、聞いた。
「新しい挑戦を受け入れる土壌がない」入社して受けた衝撃
——御社はどんな事業を展開されているのでしょうか。
ニチリウ永瀬は、農業資材・家庭園芸用品・飼肥料原料を中心に取り扱う専門商社です。2021年に創業100年を迎えました。
当社は日東花材・龍・永瀬という3社が合併してできた会社です。日東花材はホームセンターで展開される園芸用品を扱い、龍は有機肥料や化成肥料を展開し、永瀬は肥料の元になる原料や飼料を扱っている会社だったため、それぞれの会社の事業がそのまま当社の主事業となっております。
——金尾社長はニチリウに中途入社されたそうですが、入社されたときの印象を教えてください。
ニチリウは龍と日東花材が合併した会社だったこともあって、正直、社員も文化もうまく融合していない印象を受けました。
地道に事業を展開していたものの、あまりチャレンジングなことに取り組んでいなかったのも気になりましたね。入社後に観葉植物のネット販売やホームセンターでのリフォーム事業を提案したこともあったのですが、当時はそういった新しい提案を受け入れるような土壌が整っていなかったので、実現にはいたりませんでした。
その後、永瀬と合併してニチリウ永瀬となり、私は永瀬の子会社のエンゼル株式会社に出向しました。エンゼルは、合併後、ニチリウ永瀬の都合に振り回されて、社員が次々と辞めていく事態が発生していたんです。これではいかんと「とにかく園芸用土・肥料の日本一の会社にしよう」という目標を掲げて社員と一緒に取り組んだ結果、出向当時経常利益がマイナス5000万円だった会社を利益が出せる会社へと成長させることができました。
——その手腕を買われて、その後ニチリウ永瀬に戻られたんですよね。
はい。ただ、やはり合併を繰り返した会社なので、会社の風土も社員ごとにバラバラでまだまだ新しいことにチャレンジするような状況でもなかったんですよね。
その雰囲気を打破しようと環境を整えてくださったのが、武谷俊一前社長でした。各合併会社の事業部から選抜研修を実施して、社員の意識を一つの方向に向かわせる機会をつくってくださったのです。私も研修に参加するなかで、いろいろな人と情報交換する機会を得られました。私は中途入社で、龍出身でも日東花材出身でも永瀬出身でもないので、皆さんとフラットに情報交換できたのも大きかったですね。
——その頃から比べて、企業風土が変わってきたという実感はありますか？
垣根を越えて話ができる土壌はできたかなとは思います。ただ、今の事業から一歩飛び出して新しい可能性にどんどんチャレンジしていくという姿勢は、まだもの足りないですね。
そこで、私が社長に就任してから事業戦略本部を立ち上げました。各事業部から新規事業の提案が上がってきてほしいという思いがあり、会社全体に刺激を与える意味も込めて立ち上げた部署です。部署が立ち上がって間もないですが、少しずつそういう新しい芽が出てきそうな雰囲気ができつつあります。
縮小する園芸・農業市場の中で、新規事業への挑戦が大きなカギに
——御社が関わる園芸や飼料・肥料の市場は、今後どう成長していくと見込んでいるのでしょうか。
決して右肩上がりのマーケットではないと捉えています。園芸そのものは無くならないと思いますが、少子高齢化の大きな影響を受けると考えています。また、園芸市場はホームセンターで園芸商品の需要が伸びたことで自然と拡大していきましたから、ホームセンター業界の動向に大きな影響を受けるのも懸念点のひとつです。
私が社長就任したとき、ちょうどコロナ禍に入った直後ですぐ緊急事態宣言が発令されました。当初は主力先のホームセンターも営業自粛する事態になりました。当社はホームセンターの売上頼みだったので、目の前が真っ暗になりました。その後、ホームセンターの営業が再開され、巣ごもり需要をうまくキャッチでき売上を伸ばすことができたのですが、それも今では落ち着いてしまっています。常にそういったリスクにさらされていることを実感しましたね。
飼料や肥料のほうも、農家は高齢化が進み、2030年には70万人までに減ると言われているため、決して成長市場とはいえません。今後、農業のあり方もどんどん変わるでしょう。ウクライナ・ロシア問題などにより食料自給率を上げるべきだという議論も出てきております。私たちが供給する肥料などはその問題とも密接に絡み合うものを取り扱っていると思いますので、私たちが国・農業へどのような貢献ができるのかをしっかりと分析・行動していきたいと思っています。
園芸も飼料も肥料も、何もしなかったら当社も縮小するだけ。だからこそ、そういった外的要因に左右されないような足腰の強い会社を作っていきたいと思っています。
——その一環として、新規事業にも取り組んでいらっしゃるとうかがいました。具体的にどんなチャレンジを展開されているのでしょうか。
まずは「Co Creative Project」です。農業・食・暮らしに関わる外部パートナーとともに、当社が持つネットワークを活かしたビジネスアイデアの実現とサービス拡大を狙ったオープンイノベーションを活用したプロジェクトを展開しています。
また、SDGsの観点からの新しい動きも生まれています。2022年2月には、年間約40万トン排気されるもみ殻を使用し、プラスチック使用量の約50％削減を実現したサスティナブル園芸ポット＆プランター「もみっく」の発売を開始しました。我々が持つリソースでいかに持続可能な社会を実現できるのか、そういった社会問題にもフォーカスをしていきたいと考えています。
さらには、東京の小学校とコラボレーションして、屋上農園「野菜の森」プロジェクトもスタート。今年の夏休みに1日100キロ以上の野菜を収穫できたことで、都市型農業の一定の可能性を示すことができました。
農業に関しても、九州大学と共同研究がスタートし、施設栽培において栽培管理AIを搭載した統合型環境制御システムの開発を目指し、その第一ステップとして低コストで収穫量を倍増させるキュウリの自動栽培システムの開発から着手しました。少子高齢化や都市部への人口集中の影響で農業の担い手が育っていないという現状に対して、スマート農業で労働力を軽減しながら安定的に収穫できる環境を整えたいと考えています。
当社はメーカーでなく、問屋・商社だからこその強みがあります。そして、今はいろんなチャレンジができるフェーズだと思っています。従来の事業にとらわれず、自分たちが持っている武器を園芸・農業の発展にどうやったら活用できるかという視点で考え、これからもどんどん新しいことを仕掛けていきたいですね。
5年で売上500億超を狙う
——御社は現在新たなパーパスも策定されているそうですね。
はい、パーパスも策定中ですし、会社のミッション・バリューも整えました。“新しいことにチャレンジできるワクワクする会社”だということもアピールしていきたいですね。
——パーパスに基づいた新たな組織作りも推進されているのでしょうか。
新規事業や社内変革の推進などに伴い、9月には組織再編を実施しました。自社ブランドの『welzo(ウェルゾ)』を前面に打ち出した商品、サービス開発を進めやすくするための体制に移行しており、農園芸に尖り切った会社に変貌するつもりです。
——中期目標についてもうかがいたいです。
5年後にグループで売上500億円超(グループ売上高/402億6,840万円・2021年12月期)を目標にしています。既存事業は継続して伸ばしつつ、新規事業も売上の20〜30％を占めるくらいには成長させていきたいですね。自分の任期中には、新規事業だけでなく農業分野での海外展開もすすめて売上1,000億円まで伸ばしていきます。ビッグマウスと言われないように、強い気持ちで取り組んでいきたいですね。
